Bei der Vergütung von Contact Center-Dienstleistungen gibt es kaum eine Komponente, die die Verantwortlichen mehr entzweit:

Stundenvergütung vs. Stückvergütung

Definition der Vergütungsarten

Stundenvergütung:

der Auftraggeber vereinbart einen Preis pro Zeiteinheit (üblicherweise eine Stunde). Achtung: die inhaltliche Definition dieser Stunde kann sich erheblich unterscheiden!

Mögliche Bestandteile:

• die eigentliche Vorgangsbearbeitungszeit (inkl. Nachbearbeitung) - als einzige unstrittige Komponente
• weitere als "produktiv" bewertete Zeitbestandteile
• unproduktive, aber vom Auftraggeber vergütete Zeiten, z. B. Trainings, Coaching, Dokumentation
• Kurzpausen, Bildschirmunterbrechung
• Warte-/Leerlaufzeiten

In die tatsächliche Berechnung können weitere Faktoren einfließen wie z. B. maximal vergütete Zeit pro Vorgang (Kappungsgrenzen).

Die Definition der "Stunde" hat erhebliche Konsequenzen. Jede Zeitkomponente sollte mit Bedacht ausgewählt werden. Dazu später mehr.

Stückvergütung

der Auftraggeber bezahlt einen Preis pro "Stück" - üblicherweise einem Vorgang (Telefongespräch, Dokumentenbearbeitung etc.)

Wichtig ist eine genaue Definition eines vergüteten Vorgangs:

• alle Vorgänge oder nur endbearbeitete?
• zählen weitergeleitete oder sogar gelöschte Vorgänge?
• werden Vorgänge mit besonders kurzen Bearbeitungszeiten (z. B. < 10 Sekunden) gezählt?

Welche Form der Vergütung ist besser?

Die korrekte Antwort muss lauten: es ist diejenige Vergütung die bessere, die inklusive der Wahl der Detaildefinitionen dafür sorgt, dass diejenige Seite das Risiko für genau die Komponenten trägt, die sie am besten steuern oder verantworten kann!

Beispiele:

• Hat der Auftraggeber stabile Prozesse und Systeme und sind unterschiedliche Kontakt-Inhalte im zeitlichen Verlauf gut planbar, kann der Dienstleister das Risiko der Dauer der Bearbeitungszeit vollständig übernehmen (Stückvergütung): Bearbeitungszeiten sind über Qualifizierung und direkte persönliche Ansprache der Mitarbeiter:innen zu managen
• Sind die Prozesse des Auftraggebers volatil (immer wieder neue Inhalte/Vorgaben) oder die Systeme fragil (Performanceprobleme, Ausfälle), oder sind schwankende Bearbeitungszeiten, die durch unterschiedliche Kundenanliegen entstehen, sehr schlecht planbar, sollte der Auftraggeber einen angemessenen Anteil des Risikos tragen (Stundenvergütung, ggf. mit Kappung; regelmäßige Preis-reviews, Benchmarks)
• Ist das Arbeitsvolumen des Auftraggebers hoch, die Forecast-Qualität nicht zu schlecht und soll der Dienstleister vereinbarte Flexibilität liefern, kann der Dienstleister das Leerlaufrisiko tragen (Stückvergütung oder Stundenvergütung ohne Leerlaufzeit).
• Bei sehr niedrigem oder schlecht planbarem Arbeitsvolumen sollte der Auftraggeber einen Teil des Leerlaufrisikos tragen (Stundenvergütung mit Leerlaufzeit, ggf. abzüglich Mindest-Flexibilität, alternativ Stückvergütung mit in den Preis kalkulierter höherer Nichtauslastung)

Eins muss jedem Auftraggeber klar sein: am Ende bezahlt er ALLES - auch jede Ineffizienz und Unproduktivität. Entweder direkt oder versteckt. Der Dienstleister hat keine andere Geldquelle.

Ziel muss es sein, diejenigen maximal (betriebswirtschaftlich) zu motivieren, die solche Negativkomponenten verantworten und steuern können:

• ist die Mitatbeiter-Qualifikation und -Motivation inkl. der Führungsstrukturen ausschlaggebend für Bearbeitungszeiten, muss es für den Dienstleister "teuer" werden, sich nicht darum zu kümmern
• Liefert der Auftraggeber volatile und fragile Prozesse und Systeme ab, sollte er sich selbst motivieren, daran zu arbeiten - und die Konsequenzen auf Bearbeitungszeiten entsprechend tragen
• analog sollten sämtliche Zeitbestandteile und Bearbeitungsfälle durchdacht werden - und das Ergebnis am Ende zu einem Vergütungsmodell führen

Fazit

• Wer etwas verantwortet oder beeinflussen kann, sollte über den Preis motiviert werden, sich darum zu kümmern!
• "Über den Tisch ziehen" bei Vertragsverhandlungen und stolz darauf sein, der anderen Seite das ganze Risiko übertragen zu haben, rächt sich sehr schnell.
• Es gibt kein "besser" oder "schlechter". Ein sauberer Auswahlprozess, eine Risikoanalyse und optimales Verteilen von Risiken auf beide Seiten über das Vergütungsmodell führt zum Erfolg. Dann könnte im jeweiligen Fall sowohl eine Stunden- als auch eine Stückvergütung perfekt passen.